خانواده شیعی » سبک زندگی »

وجدان کار و احساس تعهد

 بحث وجدان‌کارى و تعهد سازمانى کارکنان، از جمله مباحثى است که همواره مورد توجه صاحب‌نظران و مدیران بوده و شکل‌گیرى آن نیازمند توجه به مؤلفه‌های متفاوت است.

محور و چارچوب اصلی وجدان‌کارى، سه مؤلفه فرد، کار و مدیریت را در بر می‌گیرد. مشاهدات روزمره ما از خودمان، بیانگر این واقعیت است که متأسفانه ما به‌طور کلى آنچنان که باید و شاید و یا حداقل به حدى که جامعه ما نیاز دارد، مفید کار نمی‌کنیم.

همه می‌دانیم که ما از جهات متعددى در مقایسه با کشورهاى پیشرفته دنیا در وضعیت خوبى قرار نداریم وبه همین دلیل باید حتى بیشتر از آنها کار کنیم.

با وجود این، میزان تلاش و فعالیت ما به حدى نیست که حتى در آینده نزدیک ما را در چنین مقایسه‌اى راضى و سر بلند کند، پس چه باید کرد؟ چطور می‌توانیم کار بیشتر و بهترى را انجام دهیم؟ چگونه می‌توانیم وجدان‌کارى داشته باشیم؟

وجدان‌کارى را می‌توان چنین تعریف کرد: «عاملى که سبب می‌شود فرد بدون وجود هیچ کنترل خارجى و به‌دنبال انگیزه‌اى درونى، کارش را به‌ نحو احسن انجام دهد». یا ممکن است بگوییم «وجدان‌کارى عاملی است که موجب می‌شود فرد صرف‌نظر از هر گونه تشویق یا تنبیهی کارش را به بهترین صورت ممکن انجام دهد».

با این تعاریف می‌توان اظهار داشت: وجدان‌کارى به سه عامل فرد، کار و مدیریت ارتباط دارد؛ یعنى این که چه کسی،‌ چه کارى را تحت چه شرایط یا مدیریتى انجام می‌دهد، مبین میزان تلاشى است که وى صرف کار خود می‌کند. براى توضیح ترکیب فوق، لازم است که ابتدا این سه عامل مستقلا مورد بحث قرار ‌گیرد:

الف- فرد

از نظر مدیریت آنچه در رابطه با فرد به‌عنوان یک نیروى کار در محل سازمان مورد توجه است، نخست جنبه تکنیکى یا فنى و دوم جنبه انسانی آن است که توجه به هر دو جنبه از اهمیت زیادى برخوردار است.

هر کسى بر اساس شرح وظایف معین به کارى گمارده می‌شود که اگر این انتخاب بر اساس تخصص و یا شایستگى فنى وی انجام بگیرد، طبعا می‌توان انتظار داشت که با توانایى فنی، وظایف خود را به خوبى ایفا کند.

با این‌حال، داشتن توانایى در کارى معین، الزاما به معناى انجام دادن آن نیست زیرا عامل انسانى و مختصات ویژه فرد در تعامل با شایستگى فنى او قرار می‌گیرد و تاثیر و تاثر متقابلى ایجاد می‌کند به‌نحوى که اگر جنبه‌های انسانى فرد در طول جنبه‌هاى فنى وى بوده باشد و بالعکس، این دو عامل موید یکدیگر خواهند بود و در غیر این‌ صورت، هر کدام مانعى براى دیگرى ایجاد خواهد کرد.

به‌طور خلاصه در ارتباط با عامل فرد، می‌توان گفت که کارمندی، وظایف شغلی خود را بهتر و بیشتر و حتى بدون وجود سر پرستى نزدیک انجام خواهد داد که این کار از ویژگی‌هاى زیر برخوردار باشد:

۱ – در رفع نیازهای او با توجه به تنوع و اولویت آنها مفید افتد.

۲ – مورد علاقه و دلخواه او باشد و با آرزوها، امیال و اهداف وى همخوانى پیدا کند.

۳ – نتایج حاصل از کار در ارتباط با میزان تلاش و فعالیت وى در مقایسه با دیگران رضایت شغلى او را فراهم آورد.

۴ – با مختصات شخصیت وى سازگار باشد.

۵ – موافق و مطابق عقاید و افکار و باورهاى او بوده باشد.

ب – کار

امروزه محققین به جاى تقسیم کار دقیق و مشخص در سازمان‌ها – که توسط مکتب مدیریت علمى تیلور و نیز بوروکراسى آرمانى ماکس و بر رسمیت پیدا کرد – روش‌هاى توسعه شغلى و یا غنی‌سازی‌ شغلى را توصیه می‌کنند به این صورت که کار هر قدر گسترده‌تر و براى فرد معنی‌دارتر باشد، احساس مسئولیت وى را تقویت می‌کند، ابتکار و خلاقیت را افزایش می‌دهد و به ارضای نیازهاى اجتماعى و خودگرایى کمک می‌کند. چرا که محققین دریافته‌اند که تقسیمات کارى باریک‌تر، کارکنان را بعد از مدتى از کار خود خسته کرده و جذابیت کار را از بین می‌برد.

توجه به محیط سازمانى از جمله عواملى است که باید در این مقوله به آن پرداخت.

منظور از فضای سازمانى سالم محیطى است که:

۱ – در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است.

۲ – داراى قابلیت انعطاف و خلاقیت براى ایجاد تغییرات لازم بر حسب اطلاعات به دست آمده باشد.

۳ – نسبت به اهداف سازمان داراى یگانگى و تعهد است.

۴ – حمایت داخلی و رهایى از ترس و تهدید را فراهم می‌کند زیرا که تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می‌رساند، قابلیت انعطاف را کاهش می‌دهد و به جاى علاقه به کل نظام حفاظت از خود را تحریک می‌کند.

ج – مدیریت

از جمله اقداماتی که مدیریت می‌تواند با ترکیب فرد و کار، سازمان را در وضعیت مساعد و مطلوبى قرار دهد، عبارت است از:

۱ – تشویق و تنبیه: کسانى که تجربه کار در سازمان‌ها را داشته‌اند می‌دانند که غالب افراد، از برخورد یکسان با افرادى که از نظر میزان عملکرد متفاوت هستند، گله‌مند هستند و غالبا اظهار می‌دارند که در سازمان ما بین دوغ و دوشاب تفاوتى نیست و شاید هم اوضاع بر وفق مراد کسانی است که کار کمتر می‌کنند ولى واجد خصوصیات دیگرى که به کار مربوط نمی‌شود هستند و یا بارها براى انجام دادن کار بهتر، از جان خود مایه گذاشتم ولى یک تشویق خشک و خالی و یا یک تشکر هم از من نکردند.

خلاصه این که اگر قرار باشد پاداش به‌عنوان مشوقى در مقابل عملکرد بهتر و بیشتر به کار رود و اثر مثبتى داشته باشد، باید در بین کارکنان تفاوت قائل شد. اما تفاوتى که مبتنى بر کیفیت و کمیت عملکرد افراد است و براى این که مدیران افراد واجد شرایط را پاداش دهند باید از طرف مقامات مسئول در مورد خود آنان نیز چنین روشی اعمال شود.

۲ – ارزیابی عملکرد افراد: در جریان ارزیابى باید نکات زیر مورد توجه قرار گیرد:

– کارکنان تا چه حدی به وظایف خود عمل کرده‌اند؟

– به اشکالات و موانع واقف هستند یا نه؟

– چه اقداماتی در جهت رفع مشکلات کار و یا اصلاح جریان کار انجام داده‌اند؟

– چه پیشنهادی براى بهبود عملکرد خود دارند؟

۳ – عدم‌تمرکز: گرچه اعمال تمرکز و یا عدم‌تمرکز تصمیم‌گیرى با عواملی نظیر اندازه سازمان، ماهیت کار، تخصص و تجربه افراد شاغل در آن ارتباط دارد.

با این‌ حال باید به‌طور کلى توان بالقوه عدم‌تمرکز را در ایجاد حسن نیت و وفادارى افراد نسبت به سازمان، دادن آزادى نسبی در ایفاى وظایف، پذیرش مسئولیت و ارضاء نیازهای خودگرایى آنان به رسمیت شناخت و هر جا که ممکن باشد از عدم‌تمرکز ادارى سود جست.

۴ – مدیریت مبتنى بر اهداف یا مدیریت مشارکتی: عبارت است از فرایندى که طى آن مدیران و کارکنان اهداف مشترک خود را بر حسب نتایج مورد انتظار تعیین می‌کنند و این نتایج را براى ارزیابى عملکرد افراد به کار می‌گیرند.

به عبارت دیگر روشى که اهداف سازمان و کارکنان را به اهداف شاغل پیوند می‌دهد که محاسن زیر بر این نوع مدیریت مترتب است:

– ارتباط با بالا دستان و زیر دستان را تسهیل می‌کند.

– دستیابی به اهداف سازمان را مورد توجه قرار می‌دهد.

– نتایج را ارزیابی‌ می‌کند نه شخصیت‌ها و سیاست‌ها را.

– اصلاح شغلى و پیشرفت فردى را فراهم می‌آورد.

– موجب فهم مشترک اهداف سازمانى می‌گردد.

تفاوت وجدان کاری و ایمان

باید بین وجدان‌کارى و ایمان فرق گذاشت، زیرا می‌توان کسى را در نظر گرفت که فاقد ایمان مذهبى باشد ولى وقتى کاری به‌عهده وى گذاشته می‌شود بدون این که نیازى به کنترل خارجى و فیزیکى داشته باشد کارش را خوب و درست انجام می‌دهد.

البته روشن است که در فردى که از ایمان برخوردار است زمینه گسترده‌ترى براى ایجاد وجدان‌کارى وجود دارد.

تعهد سازمانی

«می‌یر» و «آلن» تعاریف تعهد سازمانى را به سه موضوع کلى وابستگی عاطفی، درک هزینه‌ها و احساس تکلیف وابسته می‌دانند.

از تفاوت‌هاى مفهومى اجزاى سه‌گانه تعهد سازمانی، که هر یک تا حدودى از یکدیگر مستقل‌اند، این نتیجه حاصل می‌شود که هر کدام پیامد پیش فرصت‌هاى خاصى هستند. پیش فرصت‌هاى تعهد عاطفى به چهار گروه دسته بندى می‌شوند: ویژگی‌های شخصی، ویژگی‌هاى شغلی، ویژگی‌های ساختارى و تجربیات کاری.

تحقیقات زیادى که در ارتباط با تعهد سازمانى انجام شده بیانگر این مطلب است که ارتباط تعهد سازمانى با عملکرد شغلى و رفتارهاى مبتنى بر تابعیت سازمانى مستقیم (مثبت) است ولى ارتباط آن با ترک خدمت، غیبت و تأخیر کارکنان معکوس (منفی) است.

لذا ماهیت ارتباط فرد با سازمان در هر یک از اجزاء سه‌گانه تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد تکلیفى متفاوت است. کارکنان با تعهد عاطفى قوی در سازمان می‌مانند براى این که می‌خواهند بمانند.

افرادی که تعهد مستمر قوى دارند می‌مانند چون نیاز دارند بمانند و آنهایی که تعهد تکلیفى قوى دارند می‌مانند، زیرا احساس می‌کنند باید بمانند.

منبع: همشهرى انلاین؛ شهرام شیرکوند